Fire principper og seks historier. Jeg nævner ingen navne. Det er deres historier lige så meget som mine.
Principperne
Mine folk er eksperterne. Jeg er træner og reviewer. De præsenterer, jeg står bag dem, og det kritiske tager vi bagefter på tomandshånd.
Beslut og justér. Det er som regel vigtigere at træffe beslutningen end at vente på den perfekte. Jeg skal aldrig være flaskehalsen. De få beslutninger, der ikke kan laves om, får den tid, de skal have.
Vi vinder som hold. Alle i mine teams har et årsmål om at hjælpe en kollega med at lykkes med en opgave, kollegaen selv ejer. Det skal kunne dokumenteres, og det tæller med, når årsbonussen gøres op. Alle skal også kunne pege på en gang, de selv bad om hjælp.
Feedback samme dag. Både "det gik godt, og her er hvorfor" og "det gør vi bedre næste gang". Ikke i en review om et halvt år.
Jeg måler mig selv på, hvor mine folk går hen bagefter. Også når det er væk fra mig.
2018leder af ledere siden
200i min største organisation, heraf 40 direkte i 5 teams
4,8+medarbejdertilfredshed af 5, siden 2018
95 %+fastholdelse, siden 2018
Seks historier
Også den, der gik galt.
Et område i bunden af målingen
2018 · Digital Health
I januar 2018 overtog jeg et af de områder i virksomheden, der havde den laveste medarbejdertilfredshed. 2,8 ud af 5. Teamet havde haft et dårligt år, og det kunne mærkes.
Jeg smed dagsordenen til vores første offsite ud. I stedet stod vi ved en whiteboard i flere timer og tegnede, hvor vi skulle hen, og hvordan vi kom derhen. Ved siden af kørte vi et år med tillid som tema, hvor vi gik efter årsagerne til det dårlige arbejdsmiljø.
Ingen forlod teamet. Ved næste måling samme år var vi på 5,0.
Medarbejdertilfredshed, skala 1 til 5
Søndagsopkaldet
2018-2021 · Digital Health
Hun startede som administrativ koordinator og troede ikke selv på, at hun kunne mere. Det kunne hun. Jeg gav hende mere ansvar, lidt ad gangen, og hun blev forfremmet flere gange. Da hun stoppede, var hun projektleder.
En søndag ringede hun. Hun var i opløbet til et job uden for Novo Nordisk og ville høre, om jeg ville være hendes reference. Det ville jeg, og jeg sparrede med hende op til samtalen. Hun fik jobbet. I dag er hun tilbage i Novo Nordisk med det, hun lærte ude.
En af mine specialister havde en ph.d. og en postdoc bag sig og ville gerne være personaleleder. Det var den vej, han så. Jeg så en anden.
Jeg så et potentiale i ham, som han ikke selv havde set. Så jeg fik ham til at undersøge specialistsporet, før han lagde sig fast. Vi byggede billedet sammen, også hvordan senioritet så ud dér, og jeg coachede ham i flere år, blandt andet i at vise lederskab gennem projekter, uden en ledertitel.
I dag er han Senior Director på specialistsporet inden for data science. Om han stadig gerne ville have haft personaleansvar, ved jeg ikke. Men den anden vej havde været meget længere.
Tilbage fra stress
Executive Office og Early Development
To gange har jeg overtaget et team, hvor en medarbejder var sygemeldt med stress efter tidligere ledelse. Begge gange lavede vi en plan over 9 til 12 måneder, hvor ansvaret kom tilbage lidt ad gangen, og hvor hun selv var med til at prioritere sine opgaver og sætte tempoet.
Første gang fik jeg også flyttet på årsagen: for få mennesker til for stor en opgave. Vi fik en ekstra stilling, og det var en vækstmulighed for en anden i teamet.
Den ene leder i dag kvalitet i en anden medicinalvirksomhed. Den anden blev en af mine stærkeste og fik en rotation over i produktudvikling, hvor hun kunne bruge evner, hun altid havde haft.
Snitches & Flowers
2021-2022 · Digital Health
Vi lavede en pris, hvor kolleger nominerer hinanden for rollemodeladfærd. Den, der nominerer, rejser sig foran alle og siger hvem og hvorfor. Modtageren får en lille gave med én betingelse: den skal deles med en, der betyder noget for dem, og det må gerne være en uden for arbejdet.
Pointen er, at folk bliver nødt til at sætte ord på, hvad de sætter pris på. Så bliver det synligt, hvordan godt ser ud.
Det bedste signal kom fra kollegerne selv. Da en af de første vindere blev nævnt på LinkedIn, skrev kolleger af sig selv, at de havde set den samme adfærd. Et af opslagene.
Digital Health var bygget op om diabetes. Over nogle år flyttede tyngden i Novo Nordisk mod fedme, og magten fulgte med.
Jeg brugte min tid på det, der allerede var besluttet og kørte. Jeg investerede ikke nok i lederen af fedmestrategien, hverken i at forstå, hvad det område havde brug for, eller i at give ham en rigtig andel i det, vi byggede, mens det stadig kunne formes. Da fedme blev den tungeste del af forretningen, ville de hellere starte forfra og bygge selv. Kort efter blev franchisen delt op i diabetes, fedme og sjældne sygdomme.
Det jeg tog med: hold de interessenter tæt, der ikke er vigtige endnu. Og gør mere, end det føles nødvendigt, for når det føles nødvendigt, er det for sent.